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| 等 级：居民 |
| 经 验 值：71 |
| 魅 力 值：35 |
| 龙 币：105 |
| 积 分：77.4 |
| 注册日期：2004-08-03 |
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“红孩子”生长术
李阳并不是第一个在网上卖奶粉的人，却最快赚到钱
李阳已经把零售业中精确的成本控制术带到了自己的生活中，无论对时间还是金钱。最近他经常要飞往上海筹备分公司，选择的基本是周五早上8点的飞机，6点钟起床赶赴机场。一方面早班飞机可以打折，另一方面周日晚上办完事情还能马上赶回北京，不耽误周一的工作。
在与之类似的成本控制之下，他和另外三个合伙人于2004年6月创建的红孩子信息技术有限公司，在不到两年的时间，就以低廉的价格、优质的服务站稳了脚跟，如今拥有的注册会员为6万人，新产品目录发放量为每季度15万本，每天还会有100名新用户打电话索要目录，日营业额达50万元。
6万注册用户似乎并不值得炫耀。但它的优势就是专注于这一小群用户的细分市场：销售面向0到3岁的婴幼儿和孕妇用品——有哪一对年轻的父母会为了孩子而斤斤计较商品价格呢？
不过与传统的婴幼儿专卖店不同，红孩子并没有自己的店面：一方面通过目录直销，每个季度面对会员、社区、医院和合作单位发送产品新目录，用户通过电话定购，送货上门，类似于贝塔斯曼的形式；同时也结合了卓越和携程的优势，拥有自己的网站，用户在上面挑选产品，发表评论；为了聚敛人气，李阳不失时机地开办了育儿论坛和育儿博客，人气最好的时候，有700个母亲或父亲同时在线，分享孩子的照片，交流彼此经验。
这是一个线上线下可以相互促进增长的模式。好消息还在传来：美国最大的早期风险投资公司NEA已在今年3月声称将把300万美元注入李阳的公司。
“破坏者”
竞争对手丽家宝贝的总经理蒋涛曾对李阳抱怨道：“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。”
把价格控制在一定的程度，让大家都有钱赚，这似乎是每个行业的潜规则，而做IT广告和公关出身的李阳并不屈从于这一行业默契。一直以来，他的理想就是做一个发展空间更大的公司。
1998年，他离开了家乡安稳的公务员生活，到北京从头开始，结识了红孩子现任执行总经理杨涛。两人很快发现双方风格恰好互补：李阳善于交际，擅长外部运作，属于“赚钱型”；而杨涛执行力强，擅长内部管理运营，属于“管钱型”。这“一内一外”一拍即合，不久后就搭档创立了自己的公关公司。可运作一段时间后，“长不大”的困惑开始困挠这两个年轻人。
那时候，李阳有了一个可爱的女儿，经常要奔波于店铺之间买纸尿裤、玩具等各种用品，习惯到卓越网和当当网购物的他突然敏锐地意识到，如果有一个类似的婴幼儿用品网上商城，那可以省多少事！这个市场无疑是窄众的，但是对市场的调查和研究显示：它的用户群集中，且容易把握。这已被今天红孩子的推广策略所证明：它一般在妇幼医院等地方设立广告牌，派发购买产品的代金券；有身孕或是要照顾孩子的妈妈们不方便外出，从网上和通过目录直销就可以订购，通过口耳相传，红孩子的声誉迅速建立。
李阳写出了四五十页的商业计划书，公司的方向大致确定：目录直销+电子商务+传统物流。连名字都考虑的极其细微：原本准备命名为“红孩儿”，但是考虑到北京的儿化音和南方读音不同，最后定名红孩子。
在此之前，李阳和他的团队并没有任何销售经验，但沃尔玛的“薄利多销”和“注重用户感受”的信条深刻影响了他的商业观。那时候，丽家宝贝、乐友等已经成为这个行业里业绩较好的公司，作为市场后进入者，李阳的策略是低价+优质产品和服务：所有商品都从厂家直接进货，保证质量；打破原来均衡的市场价格，尽量降低利润来占领市场。有时候这种竞争已经细化到送货环节：当竞争对手声称在北京四环以内购物满200元才免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以免费派送。
但事实上，在最初的三个月，由于规模太小，红孩子出现了意料之中的亏损。由于缺乏销售的经验，公司还面临着一系列的问题：与其他竞争者不同，李阳一开始便希望开发一个完全满足电话销售和物流管理的软件，使得从电话订货到配货完全实现无纸化。但刚开始他自己也说不清楚需要一个怎样的软件，开发出来的软件无法适应真正的需求。而整个物流过程中的问题更是错综复杂，因为缺少熟悉仓库和货物的人，红孩子配错货率高。低价打破了市场均衡，于是很多厂家开始封杀红孩子，不给其供货，强迫其调高价格。
这是一个艰难的探索过程，在公司初建的一年中，李阳和杨涛几乎从来没有休息过，事事都亲力亲为，“除了接电话其他什么都干”——扛箱子、每天跟着一起配货、验货、点货、送货，还经常要去给员工开现场会，分析哪个流程出了差错。2005年大年三十，由于承诺天天营业，李阳和杨涛带着半数的员工坚守公司，请大家一起吃了年夜饭。
红孩子2004年6月开始运营时，一个月的销量是30-50万元，3个月后营业额翻了一倍，到年底又翻了一倍，实现盈利。这种迅猛的增长速度背后的故事是：两年之内，红孩子的库房就搬了四次，从过去的180平米堆放区变成现在6000平米的标准仓库。
去年11月份，一个巧合的机会，杨涛在一个论坛场合碰到了NEA投资的中国区代表蒋晓冬，红孩子马上引发了后者的兴奋：除了用户细分带来的市场潜能之外，蒋所看重的更是红孩子具有中国特色的业务模式——传统行业+特色网络社区。
红孩子网站刚开通时，就像一个网上商城，仅仅能辅助处理一些订单。但李阳很快从携程网发现一个吸引用户的功能：预定酒店的时候可以查看其他用户对酒店的评论，这种信息对用户往往更有吸引力。
于是，李阳很快开通商品评论专区，一个产品后面能有几百个评论，引得供货厂商也极其关注。育儿论坛、育儿博客也相继在今年开通。
李阳也在千方百计地提高用户体验，增强客户粘性，比如说用积分的方式鼓励用户发帖——发一个帖子10分，够5800分就能换一个58元的礼物；比如说即便是批评红孩子的帖子也不删除，让用户获得畅所欲言的感觉。因为孕期或哺乳期的女性用户闲暇时间较多，所以红孩子所形成的社区更具用户粘性。当其他论坛只能以广告收入为盈利方式时，红孩子的这种粘性将直接获得产出——促进其电子商务和目录直销的发展。
现在，李阳开始在全国筹建分公司网络，一旦建成，将更有利于大规模采购，降低成本，形成规模效益，进而形成一定程度的垄断。这种垄断会在公司业务的横向发展上展现另一种优势，红孩子现在已经在奶瓶等质量易于控制的商品上贴牌销售，李阳更纵深的想法是，在台湾寻找奶粉的OEM厂商，从而涉及上下游产业链。
转自：《环球企业家》2006年5月号
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2006-04-30 11:18:46
