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从联想再裁员说起
联想又裁员了，如此大规模的裁员，在联想历史上应该是第二次，上次是在2001年，我们不妨先来看看联想此次裁员的背景。2003年是联想上个3年计划的最后一年，从联想集团公布财务数据看，过去3年营业额增长26％，利润增长50％。在IT业普遍不景气的情况下，这个增长数度要高于行业内绝大多数企业，平心而论，这样的业绩应该说是相当不错的，但这个结果与联想3年前杨元庆初掌联想帅印时制订的雄心勃勃的计划相比的确相去甚远。联想不得不作出深刻的反思，并作出迫不得已的战略调整。
在联想管理高层对过去三年反思后，他们认为，在制定前三年业务规划时，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，使得三年发展目标定的过高。
三年前，联想高层对市场和自身资源、能力的过于乐观的判断，对市场变化和同业竞争对手的估计不足导致了联想制定了一个不切实际的三年规划，由于目标定的过高，致使在制定战略路线时将二三线项目战线拉得过长，结果不仅影响了主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位的资源，导致规划未能按照预算完成。
2000年的杨元庆曾少年得意、壮志在胸，但2001年的业务大幅下滑给他当头一瓢冷水，联想被迫紧急刹车，并第一次大幅裁员。如今的第二次大裁员无论规模、数量和组织架构、工作流程的改变与第一次相比，都有过之而无不及，但今天的杨元庆和他的管理团队显然显得更加深谋远虑和审慎周全。
这是一个迅猛发展的年代，近乎残酷的竞争使得每一个企业都在为自身或生存或更强大去竭尽全力，所以，不断的变革和调整也时刻的伴随着每个企业的发展。从韦尔奇的通用，到IBM，到摩托罗拉，到HP，裁员和业务的调整成为企业变革过程中不可或缺的手段，尤其在IT企业，所不同的是，IT企业中，人是最大的成本，但也是最大的资源和价值所在。
据杨元庆在2003－Q3业绩发布会上的讲话，联想在今后一段时间需逐步落实以下三个方面的变革：
首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入和业务重点相匹配；
其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；
最后，要提高公司整体运营效率。
可以看出，联想是在重新评估自身资源和业务的前提下，将对资源的重新投入作出调整，保证重点和核心业务，同时为了减少成本，裁员势在必行。
联想的许多管理模式都曾在业界奉为圭臬，其中包括联想在大规模裁员过程的快刀斩乱麻的模式。在严格的保密状态下，员工被忽然招致会议室，他的面前既有责任经理，也有人力资源部的人员，他首先被肯定一番，有人会代表公司感谢他在联想期间对公司所作的贡献，然后被告知，公司因业务调整的需要须即时解除与他的劳动合同，所有的材料和文件都已备好，他只需在上签字即可。这对许多员工来说，不啻为一记闷棍，在公司备好的文件和材料上签完名后，在一种麻木和头脑空白中回部门收拾东西，他们被要求在2个小时内交接完毕，离开公司。
被裁的员工事先都完全不之情，在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，公司邮箱、人力地图、IC卡全部被注销。
这样做的一切都是为了将裁员对公司的影响或损害降至最低，但很少有人去关怀员工的感受，包括辞退的和在诚惶诚恐中被留下的员工的心理。
一位员工在他的备忘录中写到，“然后她（被辞退者）回到办公室不再说话，坐在电脑边发呆，我帮她收拾东西，到了午饭时间，她说，先去食堂吃饭吧，但我不忍心告诉她，她的IC卡已经被注销了，所以我劝她去外边吃。负责另外一人的责任经理却直接说出来了，她的人力地图也已经被注销了，当时她明显非常失落，她在联想工作三年了，可就在两个小时内，联想就不再与她有任何联系，联想不再有她的任何痕迹，被公司抛弃了，就这么被抛弃了，转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的联想人了。”“……是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义了……”“……因为我知道，她虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天许多被裁掉的人一样”
“……服务器和职能是这次裁员的重灾区，其中服务器研究室今后可能就不存在了，……有几个人哭了，我没有过去看，有的人情绪非常激动，这整个方向都不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。”
曾有一位心理学专家咨询过数百位各类企业的人力资源管理人员，中国企业中，包括世界著名企业在中国的企业和办事处，有没有公司为员工提供的专职心理咨询和辅导师，回答是否定的，没有人去关心这些。公司董事会关心的是投资的回报率，管理层关心的是公司业务的增长率，许多公司都会对员工进行培训，培训的目的不外是为了公司更好的业绩，一切都显露出那么赤裸裸的功利性。
现在有更多的人在高唱以人为本，强调员工，企业和社会三方关系的协调和利益的三赢，但如何将这些理念贯彻到企业实际的工作中去，企业似乎还缺少思考和实践。联想在裁员过程中，有了一个责任经理的角色，这个经理会负责协助员工办理业务交接过程中的所有事情，当然，有些责任经理也会去安抚一下员工的心情，但我们知道，这样做是远远不够的。员工需要的是更加专业的心理咨询和辅导，来帮助他们度过心理难关，以一种更为合理和健康的心态去面对现实，或缓释他们心理上的焦虑。
人在职场上会有多种情形使得员工的心理处于亚健康或非健康状态：
长期的业务压力和不协调、紧张的公司人际关系使得员工在心理上的支出倍增，长此以往，员工的情绪将变得压抑、焦虑。长期的焦虑和压抑会使人胃溃疡、失眠，严重的还会患上神经衰弱。另外，在大规模的公司变革中，面对突如其来的变化会极大的刺激员工的情绪，甚至伤害到他们的感情和价值观。
当一位新员工进入联想时，他们会接受一种被称为“入模子”的企业培训，新员工（尤其是新入社会的大学毕业生）会系统的接受关于企业理念、宗旨、企业价值观和商业行为模式的培训，经过培训后，员工会对企业的方方面面更加了解，使得员工不仅在业务行为能力上有较大的提高，同时也很大程度上会提高员工作为“联想人”的自豪感和对企业的归属感。与联想招聘新员工和培训的专业性相比，它的裁员方式、方法的合情合理性就值得商榷。员工不仅需要的是物质上的补偿，他们可能更需要心理上的抚慰。
有一点还值得我们注意，与重大变革中和变革后被解除劳动合同的员工相比，变革中的幸存者的心理需要同样多的关注和关怀。变革对前者的影响更多是个人和社会的，而对后者来说，它关系到一个企业的绩效，整体价值观的形成，企业文化的走向。许多实验表明，企业在重大变革之后的一段时间，企业的绩效往往不是上去了，而是下来了，绩效曲线常常走出的是一个马鞍型。通过分析，变革中组织架构和工作流程的变化会对企业的绩效产生影响，但不是最主要的，变革中的幸存者无论在知识、能力、技能上都应该是优秀的，而他们受到的心理上的冲击都会抑止他们绩效的提高。如果公司处理不当，员工的忠诚度会在很长时间内处于波动状态。
杨元庆说，希望这次调整能给联想带来10年的好运气。单从这句话所表达的信息来看，联想高层此次对业务、资源、公司组织结构和工作流程的变革是在认真审慎的思考之后作出的，并非权宜之计。
在此次联想裁员中，就业务层面上讲，这样的抉择和行为是完全可以理解的，在47年，刘邓大军为实施战略转移时，他们在极为痛心的情况下，下令炸毁战士们曾用生命和鲜血换来的辎重。在任何一个企业转型和调整中，裁员的确可以在很短的时间内减少公司成本，给公司带来立竿见影的效果。但企业同样不应忽视员工的心理感受，从上述材料中，我们不难看到有些员工所受到的心理上的伤害，对于这些，我们有理由相信基于一种人性的关怀和社会的责任感，企业应该做得更好。
在剥去企业对利润和剩余价值追求的外表后，我们因该看到，企业存在的终极价值是在员工，企业为员工而存在，而非相反。在追求成为世界一流企业的艰难进程中，联想要做的还很多，路还很漫长。
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2004-05-22 13:15:15
