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14. 怎样留人
14. 怎样留人
人在不同的层次要求是不一样的。1999年在一个IT年会上，王选教授说，他当时开发激光照排技术的动力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他们从繁重的体力劳动中解放出来冲动。他说从来没想到有奖金啊荣誉什么的，他还说”市场的成功才是对研发人员的最大激励”。这一点之所以记得这么牢，是自己十几年前也是这么想。那时没有生存的压力，又受了那么多年的教育。甘于清贫，乐在奉献是那几代知识分子的行为准则。现在说这些，连自己都觉得是在唱高调。
自我需求金子塔理论马斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社会，尊重，自我需求这些由 a 至 e 由低级至高级的全面需求，它形同金子塔。这些需求对人来说是逐步的分阶段的
a) 生理需求包括食物温暖住所；
b) 安全需求稳定的环境工作人身安全；
c) 社会需求亲情友情爱情；
d) 尊重需求自我意识增强需要别人的尊重；
e) 自我需求要求自我实现有独立的精神和人格对事物有深刻的认识力。
自我需求就是一种最好的激励。怎样使得大家有工作激情，我的体会是首先要从招聘开始。多年的经验表明。如果一个人做他喜欢做的事，可以省掉很多管理上的要求。他的进步也会很快。我的副手李兴中就是，从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工作前就具备了。上班在做设计，下了班休息一下，大部分时间还是在研究计算机技术，工作的内容就是他的爱好。所以选择“做我所爱，爱我所做”的人是最合适的。可是，在目前的社会条件下，大多数人还是为了生存，或者说是为了生存的好一点，才来做IT。象本人就是，完全就是为了家庭和孩子能够有一个良好的生活水准。虽然也很勤奋的工作，但我的感觉和李兴中是不一样的，我是靠对一种家庭和职业的责任在支撑。
对处于不同需求阶段的工程师首先要对他们心态的了解。比如对从农村来的应届生，他可能最需要的就是一份不错的工资和稳定的工作，他不怕辛苦。而上海本地的应届生他们没有那么大的生存压力，可能不愿意工作太辛苦。在工作安排时要做相应的考虑，前提当然是，一份耕耘，一份收获。
对已在其它台资公司做过几年的工程师他们可能最需要的是做项目标机会。我们就要尽可能给他这个机会，否则就会留不住人。
对资深的工程师来说，就要有技术上继续进步的机会或者向管理位置发展的机会。我在对技术骨干的态度和做法可能是我做成一些事和他们愿意长期跟我的原因。我的做法是看到有潜质的工程师会专门去有意识的去观察和给他机会锻炼。我往往会破格提拔，以给其大剞量的刺激，激发其潜质。这方面我是做的比较成功的。在同创时从维修工程师一下提拔为测试部的主管的李兴中；在深圳海尔科技将优秀软件工程师宋雅松的工资提的比我还高，让海尔总部领导也说，从没一个部门领导能够为员工做到这个状况，还有在我兼管ABIT工厂工程部时发现的PE顾峰源。远远不止这几位，事实上这些人确实是出类拔萃的，不论在那家公司都会脱颖而出。
为了大家对工作对技术有热情，在开技术研讨会时，为鼓励发言，我们采用发言计分，纳入日常绩效考核；我们还自编了随机抽取发言人的小软件，以保证公平性。
我们也制定了不同级别的职务说明书，上面列清楚了要掌握的专业知识/技能，做项目的能力，语言表达及写作能力等具体的要求。让大家有明确的努力目标。特别是坚持不论资排辈，而是看每人的绩效确定奖励。在这样一种环境下，一批人得到了个人能力的大幅提升。
对成熟工程师我经常提一些需将技术知识贯穿起来的问题，以激励他们把技术融会贯通。象“在计算机上当你按下一个‘A’字，键盘有了什么反应，信号怎样传给主板上的南桥，CPU又起了什么作用？显卡怎么样接受信号传给显示器”？“为什么在主板不能开机时，既能通过改电源电路硬件解决，也能不改电路硬件而通过改BIOS相关参数解决”？还有“为什么PC有BIOS，OS，Driver，AP 4类软件？为什么TV没有？”
在珠三角，长三角这两块热土，就外部来说有着大量的就业机会，就内部来说对工程师们公司种种的不适应，造成工程师们的频繁流动，其结果于自己于公司大都不利。我在这2个地方都工作多年，所管的研发团队都保持了优秀人材的相对稳定，总体流动比率大大低于同行平均水平。总结起来也觉得并不是很困难的事。第一，一份中等或以上水准的薪水是首要条件，毕竟大多数工程师没有达到“住”无忧的经济水平；第二，有想做的事可做；第三，有技术可学，毕竟市场竞争激烈；第四，所在的部门公平，人际关系简单。如果再提一点高要求，那就是个人有发展空间，公司有发展前景。
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2005-06-29 13:04:31
