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“无聊”的长尾
“无聊”的长尾
随着中产阶级队伍的不断壮大，人们花在户外的时间也呈现出不断延长的趋势。中国户外广告市场的规模随之也将从2003年的130亿元人民币增加到2008年的340亿元人民币，年均复合增长率为21%。这一比例超过了中国广告行业整体的成长速度。
目前总额还不到300亿元人民币的中国户外广告市场上却活跃着10000多家广告企业，市场的集中程度非常低。但是在机场、酒店、超市、地铁、医院等特定细分市场，却已经开始呈现出广告资源向少数领导型企业集中的趋势，寡头垄断雏形已经逐渐清晰起来。
一个有意思的现象是，户外各个细分市场上的领导者几乎都获得了资本的青睐和支持。更有甚者，在VC、PE等各类私有股权资本的推动下，玺诚传媒、航美传媒等IPO的步伐开始变得越来越稳健。一旦玺诚们上市的计划得以如期实现，户外广告市场的大规模整合就将难以避免。
“无聊”的长尾
仅仅等候电梯过程中消耗掉的短短几分钟无聊时间，就成就了市值高达60亿美元的分众传媒。其实，人们生活中无聊的时间还有很多。
本刊记者 户才和
下一个分众传媒会是谁？又将出现在哪里？
充满诱惑的户外
这是一个和时间高度相关的市场。随着中产阶级队伍的不断壮大，人们花在户外的时间也呈现出不断延长的趋势。显然，户外广告行业是这一趋势最大的受益者，也是最直接的受益者。
来自摩根士丹利的研究报告证实了户外广告行业不断增长的趋势。
摩根士丹利的研究预计，中国户外广告市场的规模将从2003年的130亿元人民币增加到2008年的340亿元人民币，年均复合增长率为21%。这一比例超过了中国广告行业整体的成长速度。CTR预期，2007年中国广告行业的成长速度为20%。
广告主希望尽可能降低大众广告中浪费的“50%”，是推动户外广告高速增长的又一重要因素。广告主们总是在不断寻找传播效率更高而传播成本更低的广告模式。利用人们的“生活轨迹”对目标广告人群进行细分，是分众传媒和它的竞争者们为广告主找到的一种优化广告传播模式。
分众传媒的成功上市和不断攀升的利润及股价在印证人们对于分众模式信心的同时，也引来了无数效仿者。一时间，校园、机场、地铁、巴士、酒店、高尔夫球场、健身场馆、超市、医院甚至连厕所都成了后来者们竞相争夺的目标。
准寡头垄断时代
尽管每个处在“生活轨迹”不同位置上的新媒体或多或少都在以分众传媒为参照系和最大竞争对手。但即便是中国户外媒体的老大，分众传媒2006年总收入也还不到18亿元人民币，占当年整个中国户外广告市场的比重还不到8%。
除了楼宇视频等极少数领域之外，中国绝大多数户外媒体行业都还没有达到国外成熟媒体市场常见的垄断或者寡头垄断阶段。在国外成熟的媒体市场，JCD（德高）、Clean Channel 、Lamar等少数巨头的市场份额总和最高可达到90%左右。
市场价值总额还不到300亿元人民币的中国户外广告市场上却活跃着10000多家广告企业，市场的集中程度非常低。但是在机场、酒店、超市、地铁、医院等特定细分市场，却已经开始呈现出广告资源向少数领导型企业集中的趋势，寡头垄断雏形已经逐渐清晰起来。
一个有意思的现象是，户外各个细分市场上的领导者几乎都获得了资本的青睐和支持。更有甚者，在VC、PE等各类私有股权资本的推动下，玺诚传媒、航美传媒等IPO的步伐开始变得越来越稳健。一旦玺诚们上市的计划得以如期实现，户外广告市场的大规模整合就将难以避免。
分众包围圈
寡头垄断格局的尚未成型意味着后来者完全还有机会。
事实上，即便是在分众占有绝对垄断地位的楼宇视频市场，也仍然存在像北广传媒这样的搅局者。“除了楼宇视频市场外，户外媒体市场任何有价值的领域都可能成为DAC的目标。”迪岸传媒(DAC)创始人杨健表示，分众并不是迪岸传媒直接的竞争对手。“迪岸传媒会在户外生活轨迹圈上不断寻找新的、有价值的点，再深入挖掘。”
2004年年底，分众和聚众正打得不可开交的时候，迪岸传媒成立。几乎与此同时，迪岸传媒获得了来自IDGVC第一轮100万美元天使性质的投资。IDGVC副总裁吴颖如此解释选择投资迪岸传媒的原因，“当时校园媒体几乎还是一片空白”。
但是由于校园环境的特殊性，迪岸传媒必须找到一种合适的进驻方式。为此，迪岸传媒在跟教育主管部门多次沟通的基础上，首先选择了环境相对轻松的高校食堂作为切入点。
跟迪岸传媒不同，分时传媒、郁金香传媒则正在依托投资者的资金支持在户外LED领域跟分众展开正面较量。截至目前，几乎在人们能够想到的所有具备一定广告价值甚至潜在价值的场所都已经有了相当数量的玩家。
“我希望他们能够做得更好。”分众传媒创始人江南春面对如此众多的竞争对手显得很是自信，“只有当他们中间有些人做得足够好的时候，我们在收购时才有更多的选择余地。”
迪岸传媒的彼岸
起源于校园的迪岸传媒边界在哪里？
本刊记者 户才和
“根据我们的调查，在一二线城市的大学
里，平均每个学生每年的个人支出在
15000元人民币左右，除学费、住宿费外，平均每人每年的可支配开支约为8000元人民币。” 迪岸传媒（DAC）共同创始人杨健，并不认同高校学生人群消费能力不强的观点。“根据国家统计局最新发布的数据，城镇居民人均可支配收入不过才7052元人民币。”
纯净的校园
杨健根据自己的观察发现，大学生消费的产品与普通超市的产品并没有太大区别，大多数还是洗发水等一类的快速消费品。而快速消费品向来都是广告公司的重要客户。“我国现在拥有2300万大学生，据此计算每年可以形成接近2000亿元人民币的消费品市场。广告主每年如果拿出5%的收入专门针对高校做广告，理论上每年可以形成100亿元人民币左右的广告投入。”
眼下，电视、互联网以及一般的户外广告却很难真正有效覆盖到象牙塔里的莘莘学子。
正是由于看好校园市场，总部位于上海的迪岸传媒在2004年12月成立后，经过短短2年半的时间，就迅速在全中国打造出了独一无二的高校传媒网络：业务网络覆盖全国18个经济发达城市，350所高校，每周有效覆盖人流量超过了7000万人次。
迪岸传媒跟各高校签的合作协议都排他性的，期限5年。根据协议，迪岸传媒在大学时堂、宿舍、运动场馆采用视频、海报、户外大牌等多种方式对目标受众进行有效的覆盖。“大学生就餐时间一般在23分钟左右，因此我们在广告中间会穿插一些学生们喜欢的节目，比如体育赛事、招聘信息等。” 杨健表示，为了使旗下品牌“中国校园传媒 (Campus Media)”在学生中间树立良好的形象，迪岸传媒还联合中国红十字协会发起了贫困生救助基金。其中，“迪岸传媒的捐资额在100万元人民币以上。”
喧哗的机场
提及机场传媒，很多人都会联想起航美传媒。
但是在杨健看来，这是一种误解。到目前为止，机场媒体其实还都是一个高度分散的市场。仅以首都机场为例，就有二十多家广告公司在机场及其周边地区拥有广告位置资源。
广告资源的分散性其实就给类似迪岸传媒这样的后来者提供了机会。
2006年年底，在校园媒体网络日臻完善之际，迪岸传媒开始迅速切入机场媒体领域。截至目前，迪岸传媒一口气就已经进入了北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、西安、杭州、厦门等全国15个城市的机场。迪岸传媒预计到2008年将跟20个机场达成深入合作关系。
迪岸传媒跟机场深层次合作关系的表象之一，就是通过滚动灯箱、iposter 电子海报、LED 大屏幕及其他各种户外媒体对高端航空旅客进行多层次、多触点的覆盖。
“我倒不认为机场广告需要跟校园广告一样在中间穿插一些娱乐或者新闻节目。”身为迪岸传媒首席策略官的杨健表示，在航空旅客需要停留的地方，比如安检口、登机口、候机厅等地点以一种简单明了的方式直接播放广告可能更为有效。
在不到半年的时间内，迪岸传媒在机场实施的这种差异化策略就得到了广告主的认可。宝马、德国大众、三星、诺基亚、索尼爱立信、联想等一大批品牌企业相继成为迪岸传媒的广告客户。
作为迪岸传媒的融资顾问，华兴资本合伙人华杰斯说出了迪岸传媒进军机场媒体的另一个理由，寒暑假期间，大学校园通常都没有多少人，而这两个阶段刚好是航空客运的高峰期；“两者相结合，恰好可以烫平潜在的周期性因素对于迪岸传媒广告收入的影响。”
目前，迪岸机场传媒 (Channel Airport)年覆盖的航空旅客人数已经超过了1亿人次。
奢侈的高尔夫
按照华杰斯的说法，在通过进入更多校园以及开发更多产品来巩固校园媒体市场主导地位的基础上，迪岸传媒还将开发新的产品线、跟机场建立合资企业以期实现挤进机场媒体市场前3名的目标。
据了解2008年，迪岸传媒期望能够在一些富人集中的地方占有一席之地，比如高尔夫球场、健身房、俱乐部等都是可能的选择。“我们希望迪岸传媒在进入的每一个市场都能够至少做到前三名。”在杨健看来，即使是在这些富人集中的地方，也不是所有的时间、地点都适合进行广告传播，只有在正确的时间、适当的地点、人们有不错的心情，才是保证户外广告有效传播的关键。
在选择进入具体的市场之前，迪岸传媒先行确定了在人们户外生活轨迹点中选择广告触点的三要素：
首先，这个“点”一定要有足够的人流量支持，从广告主的角度来考虑，人流量是计算千人成本（CPM）的重要依据。
其次，人们在这个“点”上能够有足够长的停留时间，而不仅仅只是过客：当人们停留时间比较短时，只有足够大的广告载体才能吸引目标受众的注意。
第三，人们在“点”上的心情要是愉悦而轻松的，只有在这样的心情之下，人们对周围事物的关注度才会提高。
“所有符合我们选点原则标准的场所都是迪岸传媒潜在的目标市场。”杨健表示迪岸传媒目前可能进入的市场，其实还远不止有些人曾经提及的高尔夫球场、健身房等场所，“符合标准的其实都有可能”。
这也是迪岸传媒为什么需要进行大规模融资的原因。
躁动的资本
2007年7月，迪岸传媒宣布获得永威投资领导的新一轮投资，总额共计3500万美元(其中包括部分1年前的过桥贷款)。这也是迪岸传媒成立以来获得的第三轮投资。
“DAC（迪岸传媒）是永威投资在户外媒体领域投资的第一家企业。”永威投资副总裁Chris Ni 表示：“在中国快速增长的户外广告领域中，我们非常看好DAC所拥有的独特市场机会。”据悉，永威投资一家就在DAC身上投资了2000万美元。
著名的IDGVC通过旗下数只基金在迪岸传媒第三轮融资过程中累计投入了1000万美元。借助迪岸传媒，IDGVC或许将能够减少因为没能投资分众带来的遗憾。
DAC致力于打造的完整广告平台将成为类分众广告渠道中一个强有力的工具和挑战者。华兴资本合伙人华杰斯表示相信：“在中国领先的户外广告公司中，DAC处于前三名的位置，同时在未来的行业整合中处于主动方”。
华杰斯透露在融资过程中，很多投资人都对DAC及其团队表示出了兴趣。
跟很多创业企业不同的是，创始人杨健出任首席策略官一职，执行团队则由在传统广告行业具有丰富经验的Pike Tse、David Wang、Roma Zhi等人担纲。
航美，看上去很美
承载大量高端旅客的机场和航空公司正在成为各类新老广告媒体公司淘金的场所。
本刊记者 樊兰
“航空传媒覆盖的是市场细分最高端的那
一群人，为这些人提供服务应该是最有
前途的，收益也应该是最丰厚的。”航美创始人郭曼这样总结航美传媒的价值。
人生的拐点总是难以预测的。军人出生的郭曼此前从未想过要进入航空传媒业。
航美前身
创建航美之前，郭曼当过军人，在民航开发公司干过，做过航空票务、货运包机等代理业务，但就是从未想过进入传媒行业。
直到1999年，郭曼在国外出差时看到巨型户外LED广告，受到极大的震撼。那时候的北京还只有几个效果比较差的电视大屏幕。郭曼因此就想在北京也竖几个全彩的LED大屏幕。无奈的是，当时北京正在清理户外广告，户外广告审批手续非常难办。
正当郭曼心灰意冷之际，首都机场2号楼刚刚建好。郭曼灵机一动，在首都机场2号楼竖起了第4块大屏幕，并成立了一家航空流媒体公司——阳光无限。
但是当时阳光无限只是搭建了一个机上广告平台，自己并不运营。五年之后，阳光无限平台已经覆盖到了80%航空旅客必经区域。2005年底，郭曼拿到来自鼎晖的第一笔巨额创业投资，航美传媒随即成立。
内容为王
航美传媒的成立似乎正是时候。就在几个月前，分众传媒成功登陆纳斯达克。广告客户开始对新的户外渠道媒体刮目相看。新型户外媒体的行情也是水涨船高。
如今北京机场的一个灯箱广告要卖七八百万元，而两年前才卖一两百万元；国航的《中国之翼》杂志五年前年广告收入只有千万元左右，现在已经达到了上亿元。据郭曼介绍，现在广告客户对航空媒体的投放额是几年前的十倍以上。以前客户在航美航空电视平台投放两三百万元广告，已经是个很大的合同了，现在一个客户一年投放两三千万元广告已经变得不足为奇。
郭曼表示，平均一个国内旅行者被航美媒体覆盖的时间要超过80分钟。根据郭曼自己的说法，目前航美已经取得了9家航空公司所有航线机上电视的运营权。
与分众不同的是，郭曼希望旅客主动收视，而不是强行向旅客灌输一些信息。所以，在航美传媒的液晶电视上，节目内容的时间占到了70%。
内容建设是航美传媒的一个工作重点。为了让观众在航班上也能尽快看到在院线上映的电影，电影航空版权是航美发力的又一个方向。郭曼说：“我们现在要拿到所有的中国电影在中国的航空版权。未来我们还想取得中国的大片在全球的航空版权。”
2007年5月，航美传媒参与投资吴宇森的新作《赤壁》，其中一个主要目的就是要拿到《赤壁》的航空版权。
每个航空公司每年都要花不少钱去购买电影。郭曼认为，由航美搭建这样一个平台，不仅航空公司省了大笔的钱；电影公司也可以大大降低谈判和营销成本。航美自己则希望获得播放这些电影期间的广告销售权。
开拓机场
郭曼的目标是把航美打造成“世界最著名的航空媒体运营商，使客户只要提及航空媒体，就能想到航美。”
但航空传媒有多种形式，除了电视之外，还有灯箱、路牌、机场巴士等其他细分领域。郭曼表示，航美会沿着高端人群的生活轨迹去发掘新的机会。
航美从一开始就没有选择机场巴士。在郭曼看来，机场巴士有一些天生的弱点，管理难度大，广告很难监测，“巴士不可能每辆车都跟一个人进行监控”。对于其他领域，郭曼希望今后会有并购的机会，全方位大规模地介入，而不是从零开始一点点去推广。
相对航空电视，机场是航美接下来重点拓展的领域。郭曼解释说，航空公司的资源就这么多，可以做的事情也就那么多。机场的媒体表现形式则相对比较丰富，比如可以做体验式营销。
航美已经进入国内52家机场。
目前，航美正在机场积极拓展新项目。比如AIR3D，就是运用立体电视的技术，在传统电视基础上显示出立体画面，使广告更具冲击力。目前航美的这种电视已经在广州、深圳等十几个机场开始投用。
航空电子框架（ADF，即Air Digital Frame，军人出身的郭曼特地为这个项目取了一个美国战斗机的名字），则是在航美原机场电视机柜上增加的电子显示屏，为静态的广告增加一个动态的元素，比企业的logo可以跳动一下，代言人大美女的眼睛可以眨动一下。“只要想得到，就能实现很多的创意，这一点对广告主有很大的吸引力，我们刚刚有这个想法，还没有推出，但很多客户已经签约了。”郭曼接着表示，在人流密集的机场开展体验式营销，也是航美的一个重点。在机场租几个区域，顾客可以免费上网，体验诺基亚的新款手机等等，这种形式目前已经进入11个机场。
随着2008北京奥运会的到来，再加上北京对户外广告的大力整顿，使得即将竣工的首都国际机场3号楼广告平台更加成为各路豪杰争夺的重点。郭曼得意地透露，首都机场3号楼最有影响力的两个项目——电视系统、以及电视机柜下面和60个登记口两边的数码灯箱系统，“航美都中标了”。
2006年，飞机上机舱电视广告收入占航美总收入的30%，机场电视占到了70%；明年，郭曼预测机场电视的广告创收比例有望增至90%以上。
关于整个户外广告格局，郭曼认为将来会有大的整合，“理性地看，和其他市场一样，将来户外广告市场可能也会由几家主控，不可能一家独大，也不可能几十家、几百家、甚至更多家互不干涉、和平共处。”
刚刚获得SIG等高达数千万美元第二轮投资后，航美的目标就是成为主控的几家之一。
互力传媒：商业与公益齐飞
媒体一定要把商业利益依附在公益性上面，要有一定的立场和社会职责。
本刊特约记者 张瑜
很多人都会习惯地将互力传媒称为“健康领域
的分众”，因为它同样是在公共场所安装分
众一样的显示屏，只不过场所换成了医院和药店。
但在互力传媒执行总裁付新华看来，互力与分众的区别并非这么简单：“互力需要锁定健康教育这个社会职能来融合商业目的和公益责任，而不仅仅是跟分众在运营场所上有所不同。这一点会导致不同的经营思路和组织架构。”
二次创业
1995年，付新华创立了禾康广告公司，服务于索尼、佳能等众多知名IT企业。1998年，付新华应邀担任佳能中国公司市场总监，一做就将近5年。
2002年，已经工作12年的付新华开始重新思考自己的人生和事业。在IT领域那么多年，她始终有种缺憾：“可能因为我毕业于北大中文系，心里总是有种放不下的人文情结，总想做一些与人文有关的事业”。
这样的思考在付新华看到一组照片之后逐渐清晰。那是一组“不得不看的照片”，其中饥饿的非洲儿童沉重地撞击了她的心灵。当时付新华的孩子刚刚4个月大，触目惊心的影像让她感到非常难过。“我那时问自己，我做的事情对社会中的其他人有什么价值，尤其是那些最需要帮助的人群。”
付新华甚至一度想辞职去做公益事业。
2002年底，付新华开始筹备留学，却正好碰上“非典”爆发。那场疫情虽然阻挡了付新华的出国计划，却使她找到了自己人生的下一个坐标：创建一个属于自己的媒体，传播公共健康知识。
2003年，付新华成立了互力文化传媒有限公司，开始在北京试点。
健康内容的传播有其特殊性，在没遇到问题时一般人都不会留意。基于这种考虑，付新华将目标锁定在了医院和药店。医院其实会有一些宣传册和杂志之类的东西，但人们在医院中通常不愿触摸任何东西，因为害怕交叉感染。
这个时候，视频就成了最好的传播方式。
“医院和药店本身已经是定位非常精准的传播场所，不管去那里的人是什么年龄或职业，总之他们都是病患或其家属，他们需要什么和对什么感兴趣，是非常明确的。” 付新华非常自信，互力所抢占的这块阵地非常具有广告价值。
健康资讯+广告
“分众是纯广告的联播，我们给自己定位的是健康传媒，是一个公共健康教育平台。”在付新华看来，“互力传播的内容是健康类资讯加广告，把公益与商业利益完美地结合起来。”
为了做到更有效及精准的细分，互力对全国的医院做了科室整合，并制作和安排了相对应的内容。譬如，妇幼联播网就是专门针对综合医院的妇科、儿科、产科，及妇幼保健医院、儿童医院及儿童早教中心等地。此外，还有内科、外科、五官科、美容保健等分科联播网络。“国内还没有一个媒体能划分到这么明确和准确，而且同时能具备这么大的规模。”付新华强调，“这对客户来说吸引力及性价比都非常高。”
付新华还与各地政府机构、行业协会、医疗机构等有关部门进行紧密的沟通与合作，围绕医政资讯的推广、医院和药店的宣传等方面设计并制作节目。
对于疾病控制中心、卫生局等单位来说，他们本身需要有发布信息的通道和平台，而互力在这些方面都能够帮上忙；对于医院和药店来说，互力会帮助他们制作自身的宣传片及有关信息传播；此外还有一块很重要的内容是，专门为患者制作的医疗、保健及养生的科普内容。
“可以看出我们的健康传媒是惠及三方的事业，所以在进驻医院、药店时没有遇到什么困难，大家都非常欢迎和支持。”付新华对此备感自豪。
同时由于定位的精准，健康传媒受到了GE医疗器械、友邦保险等药品、保健品、医疗、健康管理、清洁卫生用品及保险等品类的青睐。
除了传统的广告片之外，互力传媒还可以为客户提供更丰富的营销方式，譬如制作一些相关的教育类专题节目、健康进社区等线上线下相结合的方式。
资本助力扩张
2003年成立的互力传媒开始在北京建立一些试点，摸索产业链条中各个环节的特点。
2004年下半年，付新华觉得已经到了扩张的时机：首先要解决的，是资金问题。
很快，互力传媒引起了晨兴集团的兴趣，两者于2004年底开始接触并建立合作关系。2005年初，互力传媒迎来了自己的首轮融资：来自晨兴的近千万美元。“我们的融资还是很顺利的，基本上见一次就已经确定了合作的意向。”谈及这次融资，付新华非常轻松。
粮草齐备，互力迅速开始了扩张。2004年底到2005年一年是其扩张最快的一年，那一年，互力传媒在全国新设立了14个办公室。到2005年底，互力传媒在全国17个城市中已占据了60%以上的份额。
互力与医院的合作从某种程度上说也具有相对的排他性：“我们占据的全都是人流量聚集的门诊楼大厅和候诊室，而有些媒体的显示屏只能放在楼梯拐角这些地方。”
尽管与分众的规模还相差深远，但这样独特的市场和规模还是引来了投资者的注意。2006年6月，互力传媒迎来了美国老虎基金和晨兴联合注资的2000万美元。
目前，互力健康传媒在全国20个主要城市的二级以上医院覆盖率已经达到80%，主要连锁药店覆盖率超过95%。依靠这个庞大的健康传播网络，互力传媒在2006年的广告收入已经接近1亿元人民币。
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2007-10-10 15:58:01
