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柳传志作客CCTV新闻会客厅
近日，刚刚卸任联想集团董事长的老帅柳传志作客CCTV新闻会客厅，谈联想集团收购IBM全球PC业务及今后的发展考虑。以下为聊天文字内容。
沈 冰：观众朋友您好，欢迎收看《新闻会客厅》。这些天国际国内的商界都谈论同一件大事儿，联想集团把IBM的PC业务买下来了，这件事儿对于联想集团来说无疑具有跨时代的意义，对联想集团的创始人之一柳传志来说又意味着什么呢？
12月8号，在联想集团的一次签约仪式上，很久没有在公开场合露面的柳传志又出现在了大家面前。
以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，是联想在2004年成为奥运全球TOP赞助商之后的又一个引人关注的重大举措，收购是用部分现金，加银行贷款和联想的部分股权而完成的，收购完成后，联想集团的管理层也出现了重大变动，原联想集团CEO杨元庆接替柳传志，担任了董事长的职务，原IBM的高级副总裁史蒂夫.沃德出任联想新公司的总裁和CEO。
IBM，一个全球知名的电脑生产商，每的PC机业务的销售额达到了100亿美元，远远超过联想集团30亿美元的销售能力，所以联想此举被业界称为是一次“蛇吞大象”的收购，联想也因此而一举越上全球第三大PC厂商的宝座。
对于联想集团“蛇吞大象”的收购行为，业内人士评价不一：瑞士银行中国业务部认为，联想收购IBM全球PC业务是拣了个便宜，可以借此整合内部；全球第一大PC机厂商戴尔认为，联想的收购恐是失败的收购；东芝公司认为，收购行为如果不能大幅度降低成本，并非是一件好事；而一些国内厂商则对此大多保持了沉默。
尽管外界有着很多的质疑声，但毫无疑问，这是联想20年发展史上的里程碑。20年前的1984年，由中国科学院出资，柳传志带领10位研究员组成了开创了联想， 1990年，推出了首款联想牌PC；1994年，联想在香港联合交易所上市；5年之后，也就是1999年，联想集团在亚太地区已经成为除日本外的首要PC厂商；2003年，联想推出了世界排名第14位的“深腾 6800”超级计算机；今年，联想又一举成为国际奥委会全球合作伙伴。可以说，联想的每一步跨越，都和一个人密切关联，他就是柳传志。
在此次收购IBM全球PC机业务的签约仪式上，柳传志代表联想集团与IBM签约，那么，面对外界的这些评价和怀疑，柳传志究竟是怎么看的？在这次重大收购过程中，柳传志又扮演了一个什么样的角色呢？
沈 冰：今天会客厅的客人就是柳传志，柳总您好。带着这么大一个消息，这两天心情怎么样？
柳传志：主要还是兴奋，兴奋之前有一段是紧张。联想这20年来做过几件我们认为意义很大的事情，对中国的IT行业，甚至对整个的中国企业界都有一些影响事儿，但是还没有哪件事儿像今天这样，对世界PC格局甚至经济社会都产生一些带有振动性影响的事儿，这还是一件最大的事情。
沈 冰：对联想来说是最大的事情，对您个人是最大的事情吗？
柳传志：对我个人应该算最大的事情之一吧，比如我当年出来办联想，那也是最大的事，这个跟那个比哪个大？很难说。
沈 冰：说句实话，我觉得今天您的笑容没有前两天多，第一天开盘以后，为什么股价跌了0.1港元，跌幅是3.74%，你怎么看？
柳传志：这个其实也不能说完全在预料之中，这次事情在美国提前泄露了，提前泄露以后，泄露的数字比较准确，纽约时报就做了些报道，这些报道对我们来说不一定是很有利的，香港的报纸跟着有所转载，消息出来以后，人们听像这样的消息首先感觉会是负面的，因为像说的“蛇吞象”一样。
沈 冰：第一天股价的表现在不在您的意料之中？而且相比之下IBM的股价似乎比联想的好
柳传志：这个是意料之中的事情，一开始人们都会有各种各样的想法，外国的记者问我，IBM达到了他的目的，你们的目的到底是什么，我想可能投资人也许会有一个感觉，我们最根本的目的首先是为了投资人，他们的回报能够持续不断地增长，这有三个要素，要有利润，还要增长，还要持续不断，我们在中国领域内做PC的时候，做到了30亿美元，占了27%的股份，这个空间也确实就这么大了，持续不断地增长是有困难的，要不然我们就往横了做，多元化，要不然我们就专注到国际领域，现在我们下的决心是专注，走到国际上，到国际上去确实会有很大的空间，但是我们要什么呢？我们要牌子！我们能做吗？困难，谁能有呢？IBM有，我们要队伍，怎么建立呢？IBM有，现成的，我们要渠道，要现成的市场，有吗？IBM有，我们要技术，有吗？IBM有，那怎么会说我们得不到东西呢？
沈 冰：可我们这两天听了不少的东西。
柳传志：有的人说IBM那边扔出的是垃圾，你们为什么还要，人家不要的东西未必就是坏东西，IBM已经有三份东西扔出来了，制造业切出来了不是做得很好吗？打印机切出来了，不是都做得很好吗？都是独立的公司，IBM不要的东西不一定都是不好的东西。比如我们这次专注把系统集成业务、IT业务切出去了，难道你认为这不是很好的东西吗？ 当然他们所担心的事情都是我反复想过的事情。我比投资人更紧张，做得不好我就一步进地狱，20年的积累功亏一篑。但现在我已经不这么认为了。
沈 冰：在做最后决定的时候，您给自己的底线是什么？
柳传志：底线就是整个业务全崩溃，这是底线。
沈 冰：这个底线您能接受？
柳传志：不能接受，这是属于最不好的，最坏的状况。我能接受的情况，比如说按照预定的计划，客户有流失，比我们预定计划之中的流失量大，比我们预定的计划利润增长没那么快等等，这些东西都是可以允许的。首先我第一个担心的问题是客户会不会流失。要让客户不流失应该怎么做呢？首先一个牌子不变。
沈 冰：牌子没变，可是其实已经不是IBM的了。
柳传志：产品的牌子如果标志着这个产品从设计、生产到采购还是完全一样的，那么这就标志着牌子没变。第二，就是管理企业这些人，如果还是原先的人，原先的人做设计，原先的人做采购，原先的人做销售，CEO都是原先的人。假如原先的人都没变，是不是情况好多了，如果提前跟大客户再做了沟通，说明我们没有变化，甚至连总部还是在纽约，你会有什么感觉呢？也许还会有流失，但也许已经把流失减到最少的程度。牌子还是原来的，人还是原来的，总部还是在原来的地方，这个公司本身可能只能说股东变了，管理层都没怎么变。
沈 冰：您估计多长时间会看出这个效果来？
柳传志：这个要半年左右。
沈 冰：柳总，与其说并购IBM的PC业务，更重要的是不是两个牌子在较量？
柳传志：没有，我们对国外这块还是采用的IBM品牌，不想把它改成联想的品牌。
沈 冰：但问题是要让客户对联想有信心。
柳传志：说到了员工的问题，人如果流失是个大的问题，员工怎么能不流失呢？首先员工是愿意留在IBM里面还是愿意出来。现在PC业务在IBM里面是一个受限制的发展业主，发展受到限制的业务， 而这些核心骨干人员希望有发展的空间，因此他们和他们所带动的人是从IBM里面独立做这个业务。昨天我们的CEO在做了讲话，他说他的员工是不是离开IBM就愿意到一个中国公司里来呢？这要看你的公司是不是一个国际化公司，国际化的公司的概念是，不管谁当股东，这个公司都按照国际规则办事，如果我们按照国际的惯例去进行公司治理，我相信员工的情绪会稳定。第三是关于激励的问题，如果有合理的激励方式，甚至比以前更能够感到对个人有发展，就会使这个员工流失减低到最小程度，
沈 冰：有一句话叫南橘北枳，长在淮南就是桔子，甜甜的，到了北方就是枳子了，有没有IBM原来是好玩意儿，但是它到联想以后水土不服就成枳子了。
柳传志：我说的完全可能，也可以让它完全不是。在那个时代，春秋战国时代，南方叫桔子，北方叫枳，今天美国的花旗广柑到了中国一样能成，我们把每一项问题都反复地研究过，反复辩证过我们做的决定，不是在跟你空口说白话这个事儿太大，好像一个医生做外科手术，要把人的某一个器官移植到另一个人的身上，说我都研究过了，毛细血管会对好，但是实际上还是会发生危险，我们现在看，我们现在认为这个手术应该有一定的把握。
沈 冰：您是好医生吗？
柳传志：在联想20年之中，企业受到很多冲击，但是它不垮，不散，不会为了一个项目全军崩溃，这个企业本身在某一个项目，甚至一个大战略行动失败以后，依然很有士气，能保持这样的人就是好医生。
沈 冰：联想这一年在低价的PC市场打了一个漂亮翻身仗，再加上你们新的LOGO的出现等等，您觉得这套组合拳打得怎么样？
柳传志：其实LOGO的变化改变和TOP赞助商都是战略行动里边的一个战术步骤，我们TOP赞助的最终表现是在2008年，正式我们的品牌快要切换成自己品牌的前一年，如果有个大规模的宣传会给我们带来很大的好处，这些东西都是在整个行动中的一个组成部分。
沈 冰：你在几次采访当中讲到，联想被逼到突破发展的天花板，这一套组合拳打下来，能不能把这个天花板打破？
柳传志：现在本身走出去已经突破天花板了。天花板本身的含义就是中国的市场这么大的容量已经到头了，突破中国市场就叫突破，突破以后我能不能活，那可是另外一回事，
沈 冰：通过并购，20年的联想一下子跨进了世界500强的门槛，成立一个国际大公司，这会不会有点操之过急？
柳传志：这个如果这是好事的话，能够按部就班地去实现它，这就无所谓。在这中间并没有什么不合理的过程，但是这里边要分析到底有哪些不合理的步骤，这个东西反复审核。一开始刚谈判的时候，我觉得不能做，到后来深入调查以后觉得信心大于紧张。
沈 冰：三年前采访您的时候，您已经退居二线，怎么一下子又看到这么火呢，我们不妨看看柳总退居二线的这几年里，联想发生了什么。
2001年4月20日，年仅37岁的杨元庆从柳传志手里接过帅印，成为联想集团新一代掌门。
转眼间，3年半的时间过去了，少帅杨元庆出露锋芒，从各方面说，他让联想继续稳稳的保持了国内业界老大的位置，但是3年来，联想提出的多元化、国际化战略却进展的并不顺利， 海外业务从11.5亿缩减到不足3亿，在全球所占比例从5.5%收缩到1.3%.2003年联想在亚太地区的增长速度只有16%，而惠普、戴尔增长速度的均超过了40%。
尽管这些问题的产生有着多方面的因素，责任当然不能全由杨元庆个人来承担，但是在柳传志淡出联想一线的三年里，联想集团部分项目业绩不佳，却是一个不争的事实。人们似乎有理由怀疑，没有了“联想教父”柳传志，联想是否真的能够笑傲江湖。联想有一句广告语，“人类失去联想，世界将会怎样”，那么，如果没有了柳传志，联想又将怎样呢？作为联想的掌舵人，柳传志又将如何看待自己对于联想的影响和作用呢？
沈 冰：是不是过去三年还是挺忙挺累的？
柳传志：对，但是不是主要忙这边，还是别的业务。
沈 冰：现在您跟联想集团是一个什么样的状态，您是属于像垂帘听政，还是让他们全干了？
柳传志：我和管理层之间有明确的约定，就是我作为董事长本身，一个最主要的责任是制片人，也就是说预算你做了以后我们审核，按照这个预算决算来决定预决算来决定利润。还有一个，这个是制片人的责任，还有一个就是战略方向，到底做什么和不做什么，你们来报，我们来定，好比拍这个片子是武打片是言情片，这个是由制片人定的。再下来，这个具体的工作，比如是怎么去拍，这都是导演的工作，这都是CEO的工作。然后你给导演付多少钱，到底聘请谁，这个是由制片人定的，也就是说杨元庆他的薪酬以及杨元庆他指定的几个高级副总裁由我们来批准，其他的东西我们全不管，最后一项就是有关大笔的涉及股本的交易由我们来做，这次就是涉及股本的问题是由董事会来做的，其实是严格遵守这方面的。另外除了这个以外，我会给他当演员，就是说比如大单或者什么他需要我去为他们见领，杨元庆说应该我跑比较合适。。
沈 冰：您有没有计算过，在您顾问或者建议里面，他们听与不听的百分比各有多少？
柳传志：不听有40%，我估计总有的。因为对很多问题，管理层有自己的看法。但在某些比如实验尝试等没有经验的事情，可能有很多是我点过头的，责任真的不能是杨元庆一个人承担。
沈 冰：但我们知道过去三年他的市场份额减了从30%降到了27%。
柳传志：原来是29%降到27%，降了两个百分点，但是营业额增加了36%，三年总的利润增加了50%，这个在香港上市的公司里边，这是一个非常难得的一个记录。 因此看一个问题我觉得应该要看得更全面。
沈 冰：我想您也好，杨总也好，过去三年走了一个多元化的路线，或许是值得商榷的。
柳传志：我想我们应该承认自己做的不足，但如果不是杨元庆，我做会不会有这个问题呢？一样会。这个问题要从自己经过或者别人摔过才能看得出来，2000年前后，正是杨元庆接班后不久出现一个大的转折，就是网络泡沫出现的问题，他按这个以前的三年去做的计划，到了这时候，如果没有经验，及时刹车，那他必然会出问题。而如果不是他，我在这里不也一样要犯这个错误吗？我绝不是说在替他说话或者怎么样，这个确实还是要公平合理的。
沈 冰：柳总对杨元庆，放心吗这三年？
柳传志：还是放心的，大家对一个人的成长不能太苛求，这次杨元庆在跟郭为他们合作，在文化上磨合的时候提出了六个字，一个叫坦诚，第二个叫尊重，第三个叫做妥协，你知道杨元庆是个很倔强的人，现在把妥协放一个很高的位置作为双方磨合的原则，你说他这不是一种很大的进步吗？
沈 冰：你觉得他真正成熟了吗？
柳传志：你说我真正成熟了吗？谁敢说自己真正成熟，谁都不敢这么说，每个人说自己在成熟，要不然概观才能定论呢，谁都不敢说自己真正成熟，我认为他比较成熟。
沈 冰：成熟了、放心了，就意味着您能离开了吗？
柳传志：那当然，这次我将担任一个联想的董事，这个董事的责任跟董事长责任又完全不同了。杨元庆是董事长，沃顿先生是CEO，他也是一个董事，我是一个普通的董事，在这个时候会给公司有一个恰当的建议。
沈 冰：您真放得开手吗？
柳传志：那怎么放不开手呢？
沈 冰：那也像您自己的孩子一样，也是您20年创的。
柳传志：一个祖父带这个孩子溺爱，还不如让父亲自己带呢。
沈 冰：您还是联想控股的董事局的主席。
柳传志：我是联想控股的总裁不是主席，是一个股东的代表，股东要通过董事会来执行。如果因为我是股东，我就到董事会里去看我想做什么就做什么，那就不是一个国际化的公司了。
沈 冰：这次的退是要比2001年初的那个退更彻底？
柳传志：更彻底，我从一个导演退到了制片人的位置，现在从制片人的位置退到了观众的位置，因为到未来，大股东的一切意愿都要通过董事会来执行，不能自己上去说这个说那个了。
沈 冰：谈好多业内专家、分析人士都说了这么一句话，他们都说联想是柳传志的联想，您怎么看这句话？
柳传志：这话都不对，确实是不了解我们的具体情况。
沈 冰：您听了不高兴吗？
柳传志：不是特别的高兴。这个说法应该说是不全面的，你看神州数码，这几年发展的情况总的是不错的，我对神州数码几乎完全没有出过什么意见，只是去年他们大翻车的时候开过一次会，
沈 冰：联想失去柳传志将会怎样？
柳传志：联想集团将在胜利的道路上大步去跑。
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2004-12-13 14:04:34
