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国美的结果是否会象普马一样？——中国普马”遗产--《财经》杂志巨文
中国普马”遗产--《财经》杂志巨文(转载)
?牐犠?自财经杂志
失去了主宰者的“中国普马”正在破产与重组之间徘徊,何去何从无人能予确切回答。而探索其盛极而衰的命运曲线,应成为理解现代中国商业社会特征的一堂必修课
□ 本刊记者 康伟平 李其谚实习记者王亚雪发自北京
田启林发自成都、重庆、昆明、贵阳
叶逗逗 李纬娜发自广州、深圳
刘五一的名字源于他的出生时间——1953年5月1日。在1996年之前，他还默默无闻。
刘五一当过20年的兵，1990年起曾在北京一家部队企业工作。但从1996年起，他的一寸黑白照开始频繁出现在一系列新建公司的工商登记表上。照片上的他是一张圆脸，戴一副黑框眼镜。
就在这一年，他注册了一家名为“北京普尔斯马特会员购物企业集团”（下称北京普马集团）的公司。
这一读来拗口的公司名称，源自美国Price Enterprises,Inc.公司（PEI）旗下注册的“PriceSmart”商标。PEI当年计划将这一商标用于其在海外开设的仓储会员店；但在美国，自始至终都没有出现过一家PriceSmart会员店。
时至今日，将近十年间，刘五一把他的“中国普马”扩张到了19个省、自治区和直辖市。其扩张以美式普马会员店（仅向持有会员卡的客户服务，下称会员店）先行；2001年后，又以自创洋名“诺玛特超市”（N-Mart，面向所有顾客的超市大卖场，下称诺玛特）开疆拓土。业务最高峰时，刘五一的“中国普马”在全国的年销售总额达到40亿元人民币；至2004年夏季，其店面达到约48家。
但也正从2004年初夏起，“普马王国”开始以极快的速度崩溃——大溃退自长沙店的倒闭开始加速，至北京店关门而告终。截至2005年3月，遍布全国的普马店全面关闭。
在这场惊心动魄的大溃退中，刘五一消失了。
时下，来自19个省区市的数以千计的供货商、银行、法院乃至普马员工都在苦苦找寻他——据估算，普马在全国欠债至少有20亿元之巨。但是，这位51岁的“传奇人物”宛如人间蒸发。
失去了主宰者的“中国普马”正在破产与重组之间徘徊。究竟何去何从？迄今并无一人能够确切予以回答。而探索中国普马盛极而衰的命运曲线，则应成为理解现代中国商业社会特征的一堂必修课。
最后的普马
湘、桂、粤三地的普马店倒闭，“长沙之讼”鸣警，引发了全国性的供货商挤兑风波
辉煌一时的“中国普马”走向崩塌引致全国性关注，始于2004年7月的“长沙之讼”。
2004年7月8日，深交所上市的南方建材股份有限公司（000906，下称南方建材）起诉长沙普尔斯马特经贸有限公司（下称长沙普马），要求后者支付所欠租金、水电费及投资损失等，共计2809万元。
诉状称，2001年11月，南方建材与“中国普马系”公司签约，将长沙市开福区芙蓉北路103号建设成超市并租给后者，租期为20年。2003年，公司将建成后的超市交付长沙普马；当年7月，长沙诺玛特在此开业。但是，长沙普马从承租之日起，即未按时足额交纳租金。
“长沙之讼”发生的两个月前，拖欠供货商货款已近十个月的诺玛特长沙店激起众怒。大批供货商冲进超市争抢货物，惊动当地警方，超市被迫关门。随即，长沙开福区政府要求长沙普马停业整顿。随后，便有了南方建材维护债权的“长沙之讼”。
据《财经》了解，长沙普马资金吃紧状况在2004年3月以后加剧。当地银行不再向长沙普马发放贷款，同时催还之前的贷款。“四五月份，长沙普马被迫调集所有应付银行的催款，这些资金很多来自长沙店本应付给供货商的货款。”一位前普马高层管理人员告诉《财经》。
“长沙之讼”因上市公司的维权行动而显现出全局性效应。其时，几乎与长沙店关闭同步，2004年5月，位于广西南宁市的一家诺玛特也被迫关闭。关闭前，南宁诺玛特拖欠货款及铺租总计1313万元，遭遇断货及停电。当月，南宁诺玛特所属广西诺玛特商业有限公司向供货商承诺：在年底前付清货款，并以广州诺玛特商贸有限公司作担保。
此时，广州诺玛特同样陷于水深火热。2004年4月，广州诺玛特因拖欠货款超过5000万元，被供货商频频告上法庭。而法院查封其银行账户时，才发现所剩无几。广州诺玛特一度承诺在10月15日前还清欠款，但之后，这一承诺非但成为一纸空文，至10月下旬公司负责人亦已“消失”。11月下旬，位于广州荔湾区恒宝广场二层、面积达7200平方米的诺玛特店终于关闭。
湘、桂、粤三地的普马店倒闭，“长沙之讼”鸣警，引发了全国性的供货商挤兑风波。这一风波甚至激化为跨省区的哄抢风暴，并最终加速了各地普马店关张 ——2004年9月，吉林市的诺玛特店关闭；10月，河北秦皇岛诺玛特关闭，来自吉林的大批供货商奔赴秦皇岛哄抢货物；11月，青岛的一家会员店关闭； 12月，昆明的两家诺玛特和一家会员店相继关闭。
2005年元旦刚过，普马在中国的首家会员店——堪称刘五一“发迹地”的北京海淀店正式关门。1月，重庆、昆明、泸州、攀枝花、沈阳等地的普马店也相继关闭；次月，南京、南充等地的普马店相继关门；3月4日，北京玉泉店关门。
至此，遍布全国的近50家普马店无一幸存，“中国普马”全军覆没。
“美国普马”来华
在业内人士看来，早年普马店虽然一派红火，但获利甚微，类似于“花钱买吆喝”
“普马”这一舶来品在中国的首次出现，当是1996年刘五一在国内注册成立北京普马集团。当时，外资零售业在中国的直接投资依然受到诸多限制，而国内连锁商业亦鲜有成气候者。刘氏的北京普马集团，是当年外经贸部特批的首家外资特许经营连锁企业。
尽管外界一向以为北京普马集团是号称“美国超市第三强”的美国普马的发扬光大者，但《财经》获悉，当年获得授权使用的“PriceSmart”，不过是美国Price Enterprises，Inc.（PEI）旗下的一个注册商标。
掌控PEI的老普尔斯（Sol Price）确系上世纪50年代现代仓储会员制超市的开路人。经营至90年代中期，普尔斯父子早年创办的连锁店经历了由兴而衰的过程，也经历了与竞争对手Costco合并再分立的波折。此时，普尔斯掌管的企业主营业务是商用房地产和海外品牌经营，已经算不上美国本土零售业的成功领军人。（参见辅文《美国普马昔与今》）
1996年，当刘五一以其美国加州Timetone International Group，Inc.（汤姆顿国际集团公司）董事长的身份与PEI 洽谈合作时，PEI旗下的业务主要是商用房地产和海外项目。与刘五一签署《特许经营协议》的公司，则为PEI的全资子公司Price Venture， Inc.（PVI）。
根据协议，汤姆顿国际集团公司及其在中国的合作伙伴可使用“PriceSmart”商标，在北京、天津等地开设连锁会员超市。
刘五一获得授权后，以北京普马集团作为国内普马会员店的经营主体，并于次年1月开设了首家会员店——海淀店。
海淀店地处北京海淀区学清路甲18号，为一幢四层建筑，营业面积达8000平方米。此地位于京城西北部高校区，当年尚属偏远，交通亦不便利，但普马仓储会员店定位本为有车一族的高端客户。开业伊始，海淀店以其新鲜的“洋面孔”及丰富货品，吸引了不少追求生活品质的北京人光顾。普马的老会员们至今记忆犹深的是，海淀店是“清一色的高货架，大通道，摆放着许多其他商场难见的进口商品”。
海淀店至少是获得了好评。于是，刘五一又于1998年4月，在北京东三环南路创办第二家会员店“劲松店”，并在1999年4月挂牌海淀阜石路的“玉泉店”。
大型仓储式百货连锁店通常是薄利多销，要求企业家握有巨额资本金。据知情者说，刘五一早年下海，在国内和美国开设有多家公司，曾做保健品生意——一度在市场上小有名气的多灵多鱼脑精即在其名下，并独家代理了墨西哥科罗娜啤酒在中国的销售，挣了一些钱，但给人印象并非腰缠亿万身家的大户。
最初三年中，刘五一究竟为“中国普马”投入了多少钱，资金从何而来，目前已无从查考。而北京普马集团成立之初，公司注册资本金为1000万元，刘五一本人及其控股的一家公司总共持有北京普马集团股份达99.8％，其父刘爽则象征性持有其余0.2％的股份。
1997年首家海淀店开张未久，北京普马集团注册资本金增至1亿元，1999年又增至1.7亿元。但当年的工商变更资料显示，北京普马集团的两次增资虽然数额巨大，但新增资本性质均为“固定资金”，实际是以店面资产折算而来。
在当时的顾客眼里，普马店的生意尚属不错，尤其在1999年，其海淀店曾创下日销售额560万元的记录，至今为普马员工们津津乐道。会员店的顾客多为 “有钱人”。“他们开着车去那里买进口货，普马店门口停着清一色的进口轿车，你开着国产车去还要被人笑话。”一位早年的顾客告诉《财经》。
但在业内人士看来，早年普马店只算是“花钱买吆喝”。现代连锁超市业其实是一个进入门槛很高的行业，既取决于规模和客流，也取决于统一的中央采购及配送系统；条件具备后，单店盈利周期通常也要三到五年，且利润并不丰厚。刘五一在北京的区区三家店，实在还差得太远。
北京普马集团的早期宣传材料一直将PriceSmart描绘成“美国第三大超市”，并自称拥有“美国及其它国际性商品的供应、美国式的管理以及计算机集成化财务、商品信息管理系统”。1999年以后，刘五一还专门请来两位外籍经理负责企业管理和人员培训，以显其国际化。
不过，想让“中国普马”真的驰骋起来，需要的是实力——运营现代商业的超强资金能力和管理能力。事实证明，刘五一远未具备这种实力。当然，他没有也不可能承认这一现实。他觉得自己能赢，途径是千方百计扩大连锁店规模，“从规模要效益”。
以自身当时的条件，北京的空间已相当有限。刘五一遂把眼光投向外埠。
中国特色扩张
一方面靠银行贷款，一方面靠供货商赊销，“中国普马”自身除了前期注入资本金，其实并不需要投入什么资金。
“中国普马”的首次跨省扩张始于1999年。
这一年，中国放宽外资零售业进入的管制政策，准许设立中外合资零售业务的城市，由1996年时的沿海11个城市大幅增加至所有的省会城市及中心城市。国际连锁业巨头进入中国的步伐第一次加速。此时，“中国普马”对外拓展步伐尚小，1999年仅在昆明开设了一家会员店，位于昆明高新技术开发区，当地称之为“高新店”。
高新店隶属于昆明普尔斯马特商业有限公司（下称昆明普马）。这是一家注册资本4000万元的合资企业，北京普马集团持股55％，当地一家政府持有的房地产公司持股45%，刘五一出任法定代表人。
普马初入昆明时，高新开发区正百业待兴。普马西南区的一位经理告诉《财经》，当时“高新区的领导们积极得不得了，这么一家美国连锁巨头来高新区投资建店，可以带动多少就业和消费，对于地方政府又将是多么大的政绩！”
政府支持在先，“洋超市”的品牌效力迅速转化成“商业信用”。银行的“容易钱”滚滚而来，例行的资信调查遁于无形。刘五一陡然间看到了巨大的“发展机会”。
此后，普马的扩张加速了，其在昆明乃至整个西南地区的发展都采取了“三步走”策略：先在当地注册一家公司，或由普马实际独资，或与当地公司合资；之后，以当地注册之普马公司向当地银行贷款；最后，以银行贷款在当地租赁店面或直接购置地产，投资建设店面，以赊销方式获得当地供货商供货。
“每开设一家会员店或诺玛特卖场，前期投入约在2000万至4000万元，但普马一方面靠银行贷款，一方面靠供货商赊销，自身除了前期注入资本金，其实并不需要投入什么资金，而资本金在注资后也可很快抽离。”上述西南区经理说。
2000年1月和5月，普马分别在昆明和成都开设一家会员店，第二家昆明店名为“穿金店”，与“高新店”同属昆明普马。成都店则属成都普尔斯马特商业有限责任公司（下称成都普马），公司注册资本5000万元，刘五一旗下的一家投资公司持股60％，成都当地一家公司持股40％。值得注意的是，在成都普马 5000万的资本金中，刘五一已不再投入现金，90％为“实物投资”折算而来。
与昆明普马一样，成都普马同样向当地银行举债。《财经》在云、贵、川、渝四地历时三周的采访获知，成都普马以及其后成立的四川普尔斯马特投资管理有限责任公司（由刘五一旗下两家公司100％控股，下称四川普马），正是普马在整个西南地区的贷款主体。
《财经》还从当地银行界人士获悉，刘五一旗下的普马曾一度被纳入建设银行四川分行的“重要客户系统”。四川建行成为普马在四川乃至整个西南大区的结算中心，这一区域约20家诺玛特和普马会员店的资金均在建行系统内流转，双方关系十分密切。
普马在各地的贷款大多为质押及担保贷款，质押物往往是普马在各地的地产及店面，甚至是流通性极大的仓储货物，而担保多为各地普马公司互相担保。事后证明，这种关联担保对普马明显缺乏约束力，实则为后者腾挪资金带来便利。这造成了之后极为庞大而复杂的银行三角债务，最终产生大批坏账。目前“中国普马”在成都地区拖欠银行贷款达5亿元之巨，放贷银行主要为当地建设银行。
不过在2000年，一切看似平静。随着银行贷款源源流入，“中国普马”从北京跨至西南，成为共有六家分店的全国性连锁店。
“跃进元年”
刘五一打起了与美国普马特许权经营毫不相干的“擦边球”。但是，从实业到投资，从大都会到中小城市，此马已非彼马
2001年是刘五一和他的“中国普马”转折的一年，也是未来狂飙突进的起始年。
“如果说2001年之前刘五一还是一个实业家，从2001年开始，他就想做一个投资家了。”一位接近刘五一的人士告诉《财经》。
这一年，北京普马集团进行了一系列结构重整，适合于大规模扩张的投资公司架构初现。
5月，北京普尔斯马特经贸有限公司（下称北京普马）注册成立，资本金为1000万元。第一大股东系出资800万元的北京普尔斯马特会员购物企业中心（下称普马中心），另外200万元分别由两名自然人所出。所谓普马中心，正由早年的北京普马集团于2000年更名而来。
7月，普马中心将其属下的三家分支机构，也是其最重要的三块资产——海淀店、劲松店和玉泉店注入新成立的北京普马。三家店共估值1.2亿元，北京普马由此增资至1.3亿元，普马中心的控股权也由此增加到98.46％。
由此，北京普马如同之前成立的昆明普马、成都普马一样，成为当地普马店的上属公司；而普马中心从控股北京普马始，遂步调整为各地普马公司的控股公司。
2001年，中国正式加入WTO，并承诺三年后向外资完全放开国内零售市场。当年，国际零售业巨头进军中国全面提速。刘五一打造的“中国普马”也开始在全国快速扩张，开店多达七家，超过前四年的总和。
面对正宗洋超市，例如沃尔玛、家乐福以及国内联华超市等的竞争，仅以西洋外形为特征的“中国普马”扩张布局日渐清晰。除了在北京增开两家，刘五一主要选择了二线城市，如西南地区的绵阳、昆明以及广东的中山等地。
“选择二线城市，是考虑到发挥‘洋品牌’效力吸引政府和银行支持比较容易。毕竟，这些地方的超市竞争尚不激烈。”一位普马前高层说。
也正是在2001年，美国普马调整了与“中国普马”的特许权协议。《财经》 获得的一份特许经营合同是在2001年2月签署的，特许人为美国普马，受许人为刘五一的公司诺衡控股。这份合同对早年的约定作了修订，除了要求每家中国普马店每年须支付美方11.7万美元特许经营费外，还特别强调，中方必须按一定进度在国内开设连锁店；其指标为：2001年新开五家，2002年新开三家，2003年新开四家。
不过，此时的刘五一已在探索如何挣脱特许权约束。在这一年新开七家店中，他开设四家纯种“普马”，却又在绵阳店及昆明海埂店创造出两家变型店“诺玛特”——刘五一甚至给它起了一个英文名字“N-MART”——这已经是与美国普马特许权经营毫不相干的“擦边球”了。
当然，孕育诺玛特仍需要美国普马的弧线效应。“中国普马”在其推广材料中，也有意将诺玛特购物中心描述为“普尔斯马特的全新经营业态”。不过圈内人都知道——“此马非彼马”。跻身“中国普马”系的诺玛特完全是刘五一的“中国式发明”，最多是其英文名字从老普尔斯的“Fedmart”中借了点灵感。
诺玛特与普马会员店有何不同？“中国普马”如此解释：“诺玛特是普尔斯马特针对中国城市消费特点而开发的经营业态，其特点是以国外购物中心的标准和模式，服务社区消费者：一是商品档次有所下调，改以民生类商品为主；二是商品品种更为丰富；三是卖场不再是仓储式，陈列更鲜亮了；四是目标商圈半径变小，更注重周边三五公里的社区服务。”
概而言之，诺玛特已经不再是标准普马模式的仓储式会员店，而成了地道的中低档大卖场。刘五一仍然期待着通过加速扩张获得成功。不过，随着2001年前后沃尔玛、家乐福等正牌连锁巨头在各大城市纷纷争抢顾客，走高端路线的普马会员店已经风光不再了。他只能选择投资“洋外中内”的低端大卖场闯一条路。
这是新一场赌博的开始。
2001年以后，刘五一已经以生产“诺玛”而非“普马”为要，所开新店中几乎全为诺玛特。对于美国普马的违约亦已相当明显。这位中国企业家仍头顶“美国普马”的外商帽子，以更激进的冒险家姿态在中国大地全力挺进。
烈火烹油
哪里能得到贷款，他就去哪里开店。开店已经不取决于企业内部的发展需求，而是取决于外部资金的供给
从1996年到2001年底的五年时间里，在零售业并无经验的刘五一，已经凭美国普马的特许权牌照开设了13家店面，经营从北京跨至西南。
不过，这个速度还不令人满足，刘五一需要走得更快。此后三年中，“中国普马”扩张真正形成了加速度——又增加了34家新店，东北有沈阳、吉林、哈尔滨，西北有乌鲁木齐，华北有青岛、天津，华东有武汉、南京，华南有长沙、广州、南宁；“中国普马”主要以诺玛特之身现形，几乎在全国遍地开花。这种速度，在全球零售业的经营史上亦可谓空前绝后。
“几乎是哪里能得到贷款，他就去哪里开店。开店已经不取决于企业内部的发展需求，而是取决于外部资金的供给。”诺衡控股代理总裁肖玉杰如此形容2002年以后的刘五一。
2002年，尽管外资连锁超市已经大举进入中国各大城市，并与国内连锁业巨头展开激烈竞争，中国百姓也不再像早年那样对洋超市充满好奇和热望，但是，普马的洋招牌在二线城市依然吃香。
仅在2002年1月，“中国普马”有三家诺玛特店相继开张，分别位于青岛、沈阳和天津。几乎在每座城市，诺玛特店都得到了政府的礼遇和市民的追捧。青岛店开业当天，有副市长和人大副主任到场祝贺，6万市民涌入购物；在沈阳，开业当天营业额即达86万元，当地媒体争相报道。这一年，“中国普马”新开店 11家，次年则增至15家。
2002年至2003年间，在刘五一极力拓展的二线乃至三线城市，引进普马仍被视为当地的“市长工程”之一，获得政府大力支持，也可轻易获得银行贷款，而大量的银行贷款又进一步加速了普马扩张。
各地银行的“容易钱”大量涌入各地“中国普马”，没有人关注全局，也没有人思考如此急剧的发展，对于连锁超市业是否具备可行性。“银行看见我们不断地开新店，看见我们有能力不断扩张，就相信我们有资金实力。而一个新店开起来后，就有当地供货商争相上门供货，市民蜂拥前来购物，店面的现金流很好，银行就更相信我们有还款能力。”诺衡控股一位前高管人员告诉《财经》。
开店扩张本是为了扩大连锁经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益，但在2002年至2004年间，普马在各地的攻城略地几乎是为了扩张而扩张。“他已经走上了一条投机和冒险的不归路。”一位接近刘五一的知情人说。
连锁超市本是薄利行业，一家超市从开张到盈利需要三到五年的市场培育时间，而在2002年至2004年这三年间，普马在全国各地开店多达30余家。规模急剧扩大，资金与运营压力同步加大，刘五一根本无法把握。
“他已经是骑虎难下——如果不退下来，只有一条生路，就是先借助银行贷款在各地跑马圈地，然后卖给下家快速套现。”接近刘五一的人士分析说。而国内的银行们对于这种 “跑马占地”很可能血本无归并无察觉。
“从2003年到2004年5月，普马将大量的资金用于开设新店，资金已经非常紧张。但各家分店正在建设之中，如果停止的话，将引起很大的负面影响，直接打击银行和供货商的信心，损失将更大。于是我们被迫不断地继续开新店，以开新店的项目继续向银行贷款，向供货商赊销。”前诺衡控股一位经理对《财经》说。
趔趄前行的“中国普马”路越走越窄，又越奔越急。
一朝倾覆
几近疯狂的扩张泡沫从一开始就注定要破灭，而当银行贷款在2004年3月前后收紧后， 刘五一的冒险游戏结束了
从2002年起，刘五一再度重新设计了自己的投资架构，以期对全国各地的资金进行强有力的统一调度。诺衡控股取代普马中心，成为各地普马公司的控股企业。
当年9月，诺衡控股从普马中心手中受让对北京普马的80％的股份，另一家诺玛特控股有限公司（下称诺玛特控股）则受让了其余20％的股份。
诺衡控股和诺玛特控股皆为刘五一家族实际持有的公司。前者成立于1998年，注册之初，最大的股东为普马集团（持股83％）及刘五一的另一家公司。 2002年4月，诺衡控股股东变更为两个自然人，刘五一之父刘爽持股83％，刘五一之弟刘宇持股17％。诺玛特控股成立于2002年2月，股东有二，分别是诺衡控股和刘爽。
与北京的股权架构调整相类似，各地的普马公司也都改由诺衡控股和诺玛特两大股东持有。由此，从2002年起，两家“诺”字打头的交叉持股的公司，成为各地普马的100％控股人；而两家“诺字”公司，正牢牢掌控在刘五一家族手中。
在上层控股公司布置妥当之后，刘五一又开始将其势力范围分为若干大区，如华南大区统管粤桂两省区，西南大区涵盖云贵两省，川渝大区则统领四川重庆两地。各大区均设大区中心，掌控下辖普马店的资金调度，并直接受命于北京的诺衡控股和诺玛特控股两大控股公司。于是，借助控股公司、大区中心的双层架构，刘五一得以在全国范围内腾挪资金，推动其在各地几近狂热的扩张。
《财经》在各地的调查发现，上述资金调度渠道相当有力，调集资金速度惊人——
在四川攀枝花，开店伊始向银行抵押贷款3000万元，但不久即通过西南大区中心将其中2500万元调至北京，账面仅余500万元；
在重庆，当地普马公司成立之初曾注资5000万元，但公司成立数天后，就有4500万元被抽逃；
在云南，普马公司在当地共欠供货商货款1.6亿元。其银行账目显示，公司有1.3亿元资金曾被北京总部调走，自此杳无音讯；
在贵州，诺玛特控股于2004年4月从贵阳诺玛特账上调走7100万余元。当时，贵阳诺玛特尚欠货款2800万元，同时从建行贵州分行贷款近3000万元未能归还；
在长沙，当地普马公司的2000万元注资资本金于验资三天后即被抽走，被迅速转至北京普马和哈尔滨普马的银行账户中……
如此大规模而快速地调集资金，正是建立在银行贷款和供货商货款之上的“快钱游戏”。尽管在这一过程中，刘五一也曾有过力图改造公司治理的“中兴之举”，但在资金日益窘迫之下，无一不折戟沉沙。
来自香港的职业经理人、物流业资深人士孙德淦于2003年11月被聘任为诺衡物流公司总经理，受刘五一之命，改造普马的中央配送系统和采购系统。“这对一家大型连锁零售企业来说，是最核心、也最致命的两块业务。以前普马规模不大，但从2002年起，全国的盘子陡然加大，原有的一套管理模式根本就不适用了。”孙德淦对《财经》说。
据悉，2004年3月，孙德淦曾上交刘五一一份建议书——关于改良整个采购系统和配送系统。刘非常欣赏，也同意实施。但这个时候，普马已经没有钱了。
资金匮乏、管理薄弱之余，面对各地迅速膨胀的诺玛特店，偌大一个普马系公司，甚至连专业经营人员也不敷使用。2003年至2004年间，各地经理调动频繁，往往一位经理人刚在某座城市将一家诺玛特建立起来，就被迅速抽调到另外一座城市去开设新店。
这一轮几近疯狂的扩张泡沫，从开始就注定要破灭。而制造出泡沫的力量是一种魔力，既源于刘五一的心中之魔，也源于扭曲制度环境铸成的金融魔术棒。
关键是魔术棒并不掌握在个人手里。当情况发生逆转的时候，刘五一的冒险游戏就只能以失败告终了。逆转，发生在2004年3月以后，往昔显得唾手可得的“容易钱”开始断流，“中国普马”帝国的崩溃并不需要太多时间。
挣扎重组
普马被比喻为“沉没中的泰坦尼克”。这艘巨轮每一刻都在快速下沉——也许很快就只是一艘“救生艇”了
2004年3月，普马系的资金链已然断裂。危急之中，刘五一开始与来自国内外的投资者商谈普马重组大计。
参与重组谈判者，先后有上海百联（集团）有限公司、百安居建材超市有限公司、家乐福、统一超商股份有限公司、深圳市铜锣湾百货集团有限公司等国内外连锁商业巨头。但此时“中国普马”已溃不成军。
“普马现在还剩下什么？品牌本身就是美国的，不是他刘五一的，这本身已经大打折扣。何况他还有至少十几亿元的负债。不可能有一家公司愿意全面接手“中国普马”。无论是统一、家乐福还是百安居，都只是对“中国普马”在某个区域的店铺感兴趣。”深圳铜锣湾百货集团董事长陈智向《财经》表示。
一度与刘五一达成重组框架协议的是统一超商股份有限公司。重组谈判约在2004年8月间正式启动，10月间双方签署重组意向书。为此，刘五一特意请来普华永道作资产评估。
“当时统一愿意出6亿元先收购其中诺马特控股约35％的股份，并掌控公司经营大权，接管川、渝、云、贵、新等地区的21家诺玛特超市。统一约定于2004年12月10日全面进入“中国普马”。”知情人向《财经》透露。
普马与统一签署的是排他性协议，亦即普马不得再与其他收购者谈判。在长达两个月的谈判过程中，据称，刘五一又向整个普马系统投入约5000万元，以防快速崩溃，影响其在谈判桌上的筹码。
但统一迟迟不作决定，即便在签署重组协议之后，也迟迟未能出资。其间，刘的谈判助手们动摇起来，他们开始怀疑统一的诚意和动机，但刘五一依然信心十足。“直到12月中旬，刘还给我打过一个电话，说我太悲观了，重组的进程不是很顺利吗？”一位知情人说。
但统一最终还是退出了重组，时间当在2004年12月底。这对濒死的“中国普马”，显然是致命的一击。
紧接着，百安居、家乐福纷纷介入普马重组谈判，但知情人透露，两家只是在哈尔滨、青岛等局部地区与普马展开重组谈判，对全面重组毫无兴趣。“每家收购者都迟迟不作决定，而普马每天都在贬值。到最后签约时，我们几乎卖不出什么价钱了。”普马的一位律师向《财经》抱怨说。
在众多收购者中，深圳铜锣湾百货集团（下称深圳铜锣湾）也许是迄今最后一个介入者。如今担任诺衡控股代理总裁的肖玉杰的另一身份，是深圳铜锣湾的董事长助理。他与2005年春节期间与普马高层开始接触，之后被引荐给刘五一。
“我和刘五一第一次见面是在3月2号，他在香港一家酒店给我订了房间。当晚9点，刘五一和我在酒店大堂一直谈了三个小时，第二天我们又共进午餐。”肖玉杰说，“当时我感到他是一个有战略眼光的老总，但他可能对具体的经营业务并不热衷和熟悉。”
据称，笃信佛教的刘五一交谈时持一串佛珠，不停以手指捻动，神情略显憔悴。
一周后，刘五一正式授权肖玉杰担任诺衡控股代理总裁，负责“普马系”的企业重组、股权调整、营业整改等事务。
“但实际上，普马的实际控制人还是我们的老板刘五一。”一位接近刘五一的人士告诉《财经》，“肖玉杰只是前台人物。”
新的重组方进入“中国普马”后，与之前的统一超商一样，看重的仍是诺玛特控股旗下的诺玛特超市系统以及北京的四家普马会员店，对分布在各地的其他普马会员店并不感兴趣。
根据双方初步达成的协议，深圳铜锣湾拟与“中国普马”在北京、成都各设立一家新公司，公司名称分别为北京铜锣湾斯马特控股有限公司和四川铜锣湾百货有限公司，两家公司各注资1000万元，分别承接两地诺玛特店的资产和债务。新公司成立后，将以深圳铜锣湾作担保，分别负责在北京、成都两地向银行贷款；同时，双方还将向境外战略投资者大举融资，希望从速解决资金问题。
与统一不同的是，“中国普马”与深圳铜锣湾的重组谈判并未签署排他性协议。因此，刘五一委托的重组顾问们在与深圳铜锣湾谈判的同时，仍未放弃与境内外其他投资人的接触。
“但这些谈判都几乎没有实质性进展，很多都是在‘乱谈’。”一位普马高层对《财经》说。
即便是诺衡控股代理总裁的肖玉杰，对此也并不乐观。3月28日在北京接受《财经》采访时，他把普马比喻为“沉没中的泰坦尼克”——这艘巨轮每一刻都在快速下沉。“也许一周后，我拥有的就只是一艘救生艇了。”■
本刊记者王丰对此文亦有贡献
普马乱象
●近50家商场，每家面积在4000平方米到1万平方米之间，前期投入2000万元至4000万元；分布于全国19个省区市约30个城市，目前全部关闭
●拖欠数千供货商货款近10亿元。各省已分别组成相应的“供货商联合会”索要债权
●拖欠银行贷款7.5亿元以上，涉及中国建设银行、农业银行等国有银行。各地银行提起诉讼，并申请资产保全
●欠员工工资及物业租赁费用据统计已近2亿元。
●拖欠部分省区诺马特商场客户未兑现购物券上千万元
●拖欠“美国普马”特许经营费140万美元。
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●刘五一之姊刘志芳被新疆警方拘留
●刘五一之妻赵仿娅已离境，现居海外
●刘五一本人下落不明
“中国普马”盛衰
1996年
刘五一在美获PriceSmart特许权，注册成立北京普马集团。
1997年
首家普马会员店在京开业。
1999年
跨省发展，至昆明开店。
2000年
普马店在北京、昆明、成都总数为六家。
2001年
在四省市新增七家店。自创大卖场“诺玛特”。
2002年
在全国新增11家店，以诺玛特为主。普马会员店仅新开二家，首次涉特许权合同违约。
2003年
在全国新增15家店。资金、人员、采购及配送系统问题丛生。
2004年
3月，西南地区银行收回2亿元贷款，“中国普马”调集全国资金还贷。但之后银行未能如约继续放贷，各地普马店被迫拖欠货款和铺租。
5月，长沙店首先关张，从此引发多米诺效应，各地普马纷纷关张，供货商、业主、银行起诉不断。
8月，统一超商与“中国普马”商谈重组收购，但最后撤出。
3月至9月，继续以新开店吸引银行资金。
2005年
3月，全国48家普马店全部关闭。
新重组方深圳铜锣湾集团进驻。
转自财经杂志
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2005-04-13 14:12:42
